公司配资昆仑学堂贺挺：AI时代，创业本质并未改变

（原标题：昆仑学堂贺挺：AI时代公司配资，创业本质并未改变）

5月29日，由《节点财经》&《昆仑学堂》联合主办的“节点问道CEO沙龙”在北京举行。本次沙龙的主题为“破局Al商业化”，国内顶级创业培训机构《昆仑学堂》贺挺老师出席本次大会，分享了对于AI时代创业之道的最新思考和实践。

以下为演讲金句：

1.人为先，事为重，可闭环。

2.即使在AI时代，创业的本质并没有改变。

3.童年期的创业企业，最核心的是要打造一款产品。

4.好技术，不等于好产品。

5.最重要的不是你做的更好，而是与我做的不同。

6.“产品、销售、交付”三轴，在你改变的时候，尽量只变动一个轴，而不是所有的这个轴一起全变。

7.优秀的领导者，我们基本用三个字就可以概括：智仁勇。

8.一个企业能走多远，取决于其企业文化是仅仅挂在墙上，还是老板自己身体力行地在践行。

以下为演讲精华（有删减）：

刚才我们做了一个简单的调研，大家谈到的很多观点，也正是我们昆仑学堂的看法。即使在AI飞速变化的时代，创业的本质并没有改变。昆仑学堂的目标群体是创业者，因此我们对创业的各个阶段有着深入的理解和划分。

01 创业企业的成长阶段

我们昆仑学堂将一个创业企业的发展划分为四个阶段：童年期、少年期、青年期以及成年期。

在企业的童年期，最重要的关键要务是什么？很多人可能会想到“活着”、“商业模式闭环”、“控制成本”。在我们孙院长看来，创业的第一个阶段，最核心的是要打造一款产品。所有的经营要点和核心都应聚焦在这款产品上。此时不宜思虑过多，否则精力分散，产品可能无法打磨好。这个阶段的目标是做到营业额500万，这是一个分界点。

当企业进入少年期，我们应该做什么呢？在产品已经打磨好的基础上，核心任务是如何更好地销售这款产品。这个阶段关注的是利润，目标是能否做到5000万的利润。

接下来是青年期。当利润做到5000万之后，仅仅依靠一款爆品已经不够了，企业需要进行产品的多元化。很多人在童年期就开始考虑多元化，做很多事情，这可能是一个迷失或盲区。

最后，当利润达到5个亿的量级，就进入了成年期。这个阶段要做的是构建一个生态，意味着企业在行业内拥有绝对的话语权，能够影响整个上下游，甚至制定规则。

这些创业阶段的划分，是我们课程体系中非常重要的一个组成部分，它揭示了创业的本质规律。

02 新技术的成熟与应用周期

谈到AI，我们绕不开新技术成熟度曲线（Gartner Hype Cycle）。它将一项新技术的发展分为五个阶段。在昆仑学堂，我们将其简化为三个阶段，借鉴了“第一增长曲线”和“第二增长曲线”的概念，并在中间加入了一个“冷静期”。

这三个阶段的含义是：在一项新技术出现时，还处于讲故事的阶段，甚至只有一个概念，但它可能会因为快速增长的预期而获得高估值和大量投资，这就是第一增长曲线的特点。然而，在这个阶段之后市场会开始走下坡路，原因在于很多企业未能在技术与市场转换的过程中做好衔接，未能顺利进入第二增长曲线。这个转换的低谷期，我们称之为冷静期。

在投资领域，大家会用3到5年的平均复合增长率这个数字，它也会近似等于PE（市盈率），当然有时PE估值也可能比这个CAGR更高。这是我们分析新技术成熟度时，从分类学角度采用的一种三阶段模型。正如刚才有人提到的，即使在AI时代，创业企业依然要回归商业的本质。

03 创业的“道天地将法”

我们借鉴《孙子兵法》中的“道天地将法”，总结出昆仑学堂的创业心法。“道”，即企业的使命、愿景、价值观。作为一个创业企业，你是否清晰地知道自己为什么要做这家企业？“天、地、将”，分别对应我们常说的天时、地利、人和。“法”，则是指你的管理流程。

天时：在对的细分跑道上把握节奏

“天时”，意味着你是否选择了一个对的细分的跑道。这里的关键词是“细分”。创业企业，尤其在初期，不可能覆盖所有赛道，必须找到一个独辟蹊径的、差异化的领域。

光有正确的跑道还不够，时机也很重要。今天，中国的AI时代提供了一个非常好的发展时机。我们与许多AI从业者交流时发现，当前确实是一个黄金时期。

最后，企业自身的节奏把控至关重要。不能一上来就过于迅猛，“all in”所有资源。要根据市场节奏，把控好自身的发展步伐。

所以，“天时”的第一个要点是与时俱进，根据宏观环境、市场状况以及技术成熟度等多个维度，保持与趋势的一致性。所谓“十年磨一剑”，我们看到很多创业企业，可能深耕一个领域长达二十年。孙院长提出的创业阶段论，每个阶段差不多都需要3年左右的时间，跨越这些阶段并不容易。

这里我想分享一个《选择卓越》书中的故事。当年有两个探险队去南极，一个是装备精良、经验丰富的英国队，另一个是挪威队。英国队行事随性，天气好就多走几公里，累了就休息。而挪威队则雷打不动，坚持每天行进13-20英里（视天气情况）。最终，挪威队第一个到达终点，并且所有队员都安全返回，而英国队则全军覆没。这个故事告诉我们，创业者要保持一种稳定的状态，要“稳得住”，而不是市场一好就拼命猛干。要懂得如何保持节奏。

地利：构建可复制的差异化商业模式

“地利”，主要讲的是商业模式。我们特别提到了“三轴联动”、“健康经营”以及“可复制的商业模式”。

朱海老师提出的“三轴联动”指的是：商业战略是核心，产品、销售和交付这三个轴要联动起来。光有好的产品，如果销售和交付跟不上，也不可能成功。这三个要素必须协同。

首先看产品。昆仑学堂有一个重要的观点，即从三个维度审视客户需求：大众还是小众；高频还是低频；刚需还是非刚需。

如果你的产品面向大众，是高频消费，又是刚需，那么这样的公司有潜力做成一个平台。如果产品是小众的，但属于刚需，且是高频购买，那么可以做成一个所谓的“独角兽”公司。如果产品是小众、低频，但又是刚需，那可能会做成一个“小而美”的公司。所以，找到客户的真实需求或痛点至关重要。

产品的第二个重要考量是，它创造的价值一定要高于成本，这样才能可持续发展。第三个是产品要可量产。如果你的产品无法量产，那可能不是一个好的选择。

三轴联动的一个核心理念，不是你做得比别人更好，而是你做得与众不同。因此，这里的关键词是“差异化”。尤其对于创业企业，能否找到差异点，形成核心价值主张，至关重要。

我们有一个观点：在进行变革时，尽量只变动一个轴，而不是所有轴同时变动。例如，产品已经很好的时候，可以尝试改进交付。以海底捞为例，它的火锅产品本身没有太大变化，但它改变了交付方式，可以外送到家，甚至过两天再上门回收餐具。这就是交付上的改变，而不是所有方面都推倒重来。

对于AI科技企业，我们有一个重要观点：好技术不等于好产品。什么叫好产品？可以用那三个维度去衡量：是否明确了客户痛点？是否创造价值高于成本？是否可量产？

以昆仑学堂为例，我们的“三轴”是如何思考的呢？

我们的产品很简单，有落地的短课程，也有全国班。全国班由孙院长和朱海老师带领，进行为期一年的教学。一年有6次大课，每次课程3-4天。

我们的交付，首先课程是由孙院长和朱海老师亲自设计的。我在昆仑学堂教一门谈判课程，深有体会。即使课程还未开始实施，朱海老师会逐字逐句地和我过PPT，这种细致程度在这样的大佬身上已经很少见。

他认为要给学员带来真正的价值，所以必须亲力亲为。而且，所有课程，朱海老师都会做“双师”教学。即使我们请了法律顾问来讲授法律相关内容，朱海老师也会在现场配合，确保内容与整个体系一致。

我们还有一个特别有意思的交付环节，老学员都知道，叫做“业总会”，即业务总结会。每一次课程结束后，都会用一个学员的真实案例，朱海老师会带领团队去到该学员的公司，进行大约15个人天的业务咨询，并形成一套咨询方案。

此外，我们还有一项其他商学院难以做到的服务——终身的创业支持服务。这包括咨询和交流，都由孙院长和朱海老师亲自负责。我记得有一次，一位老板带着他的核心下属，在节假日期间到孙院长家里住了几天，孙院长亲自为他们做企业诊断和辅导。我们相信这是其他商学院不可能做到的。这就是我们的交付，它也代表了我们的差异化。

人和：打造卓越领导力与高能团队文化

“人和”，这里面也有三个核心要点：优秀的领导者、核心团队以及团队文化（企业文化）。

对于优秀的领导者，我们基本用三个字概括：智、仁、勇。朱海老师也为此做了一个评价体系。例如，“智”的其中两项就是“上得厅堂，下得厨房”，意味着企业家不仅要能够退出画面看画，看得到大的战略方向，还要能亲手打样，交给别人做的事情自己一定要会干。

关于核心团队，我们强调要选择“行业的超一流”人才。现在选人，真的是要找行业顶流的人群。核心团队要有高潜力和多元化，不能都是和老板想法完全一致的人。关于团队的新陈代谢，尤其在AI时代的创业企业，团队需要不断更迭，有新鲜血液进来，特别是年轻一代。要避免“套娃”现象（官僚层层嵌套）和“帕金森陷阱”（官员制造官员，导致低效率）。

最后是企业文化。昆仑学堂，包括孙院长他们，都特别强调企业文化。我早期在惠普工作了十年，深受“惠普之道”文化的影响。孙院长也特别强调，一个企业能走多远，取决于其企业文化是仅仅挂在墙上，还是老板自己身体力行地在践行。

我不太会过多关注AI的技术细节，而是会落脚在“AI时代的创业企业之道”这个要点上。作为创业企业，其商业本质依然是我们提到的“天时、地利、人和”。

以上就是我简单地与大家分享的公司配资，昆仑学堂在创业企业方面的一些思考。这只是我们课程体系中很小的一部分，主要涉及到“商业本质”这门课程中，我们给创业者的一些启发。

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